摘要：作為IT領導者，讓你聘用的顧問取得成功取決于你自己。如果你對他們的項目不是認真的，你為什么要簽合同?

   作為IT領導者，讓你聘用的顧問取得成功取決于你自己。如果你對他們的項目不是認真的，你為什么要簽合同?
　　
　　從前，我的咨詢公司提供“承擔責任”服務。我們的定價隨著我們要承擔的責任而變化，從小項目失敗的幾千美元到企業軟件實現失敗的幾百萬美元。
　　
　　明白嗎，這項服務不是為我們的過錯提供的。這是在我們的客戶有過錯需要找個替罪羊的情況下使用的。我們的邏輯是:作為咨詢師，我們可能無論如何都會受到指責。這樣我們至少可以從中獲利。奇怪的是，沒有人要我們。有幾個人笑了，但沒有人接受。
　　
　　咨詢師確實是方便的替罪羊。但說真的，如果他們的努力成功了，不是對每個人都更好嗎?這樣你就不需要替罪羊了?這是一個不言自明的問題，這就引出了下一個問題:為什么沒有更多的It組織盡其所能幫助實現這一目標，而不是像下面這樣通過降價來破壞那些應該成為他們最好盟友的人?
　　
　　1.輕浮的假設
　　
　　咨詢合同或工作陳述包括一個名為“假設”的部分。這是一個項目成功所必須具備的條件列表——從項目所需的客戶員工，到客戶發起人有足夠的權力在必要時談判合同變更。
　　
　　通常情況下，合同中包含的許多假設都是一廂情愿的想法，隨著項目的第一個減速帶被拋棄，讓顧問決定是否:(1)立即離開即將到來的混亂;(2)在形勢緩慢惡化的時候，堅持下去，盡可能多地收取收入;或者(3)正式記錄假設變更，并堅持在此基礎上重新談判合同。
　　
　　推薦的項目管理實踐建議使用第三種方法。如果你想讓項目成功，第三點是必要的。但第三點通常在政治上是不可能的。
　　
　　該怎么辦?既然現在做正確的事情已經太遲了，首席信息官們至少可以把水弄得足夠渾，讓每個人都能清醒過來，他們可以問顧問的項目經理，讓最糟糕的假設變得足夠真實，讓每個人都能蒙混過關，需要多少成本。
　　
　　2.信息缺乏
　　
　　這是一般的假設。這是一個在談判期間做出的承諾，一旦項目開始，它通常就會失效:客戶將向顧問提供項目向前推進所需的信息。當然，一旦項目開始，就會發現客戶組織中沒有人能夠提供這些信息。
　　
　　客戶為什么要做出這樣的承諾?一個原因是:客戶組織中負責提供信息的人不愿意承認他們不能，無論是對他們的老板還是對顧問。
　　
　　在短期內，做出承諾，把問題拖到以后再解決比較安全，直到項目進行得足夠長，把責任轉移到那些該死的顧問身上，他們不斷向已經超負荷工作、薪水過低的it員工提出不切實際的要求。
　　
　　一些客戶不能按需交付信息還有另一個原因:他們將負責所需信息的IT功能領域外包，而外包方不愿意幫助他們認為可能是競爭對手的顧問。
　　
　　由于一些無法解釋的原因，許多IT經理不愿意告訴外包商，從可選的意義上說，“請求”并不是真正的請求。提供信息是(嗯，應該是)外包的一個條件，假設(有這個詞!)外包者不想成為前外包者。
　　
　　3.拒絕讓顧問咨詢
　　
　　咨詢師不應該只是聰明人。他們應該提供專業知識。專業知識包括框架、方法和技術。它們也不是同一主題的三個同義詞:框架組織知識;方法論提供了收集知識的手段;技術是顧問的技巧包里的東西——補充了他們的框架和方法的書本智慧的街頭智慧。
　　
　　有些客戶不滿足于指定他們想要的結果，也堅持顧問使用客戶的模板、實踐和流程，即使他們并不適合這個項目;即使他們是事情出錯的原因——客戶首先需要咨詢幫助的原因。
　　
　　4.分配最糟糕和最模糊的工作
　　
　　如果沒有客戶的主題專家的積極參與，咨詢師是不可能成功的。主題專家是那些知道如何引導組織的員工，他們可以采訪誰，從誰那里得到簡報，他們了解事情是如何組合在一起的，以及他們是如何運作的(或應該運作的)。
　　
　　聰明的客戶會指派他們最優秀、最聰明的員工去做咨詢工作。
　　
　　但這些員工是最難從日常工作中解放出來的，因此不太聰明的客戶往往會采取最簡單的辦法，把最容易擺脫的員工分配給他們。
　　
　　即使是最好的顧問也很難克服那些根本不是專家的主題專家的局限性。
　　
　　5.進行指責
　　
　　有時候，尤其是當一個咨詢項目遇到阻礙時，說咨詢團隊壞話的誘惑可能會壓倒一切。
　　
　　當咨詢師一直在努力克服他們前進道路上的障礙時，情況尤其如此。
　　
　　IT經理需要抵制這種誘惑，原因有三。首先，每個能聽到的人都知道是誰首先選擇了顧問。其次，并非所有能聽到的人都能naïve到接受片面的指責。
　　
　　第三，也是最重要的一點:要取得成功，咨詢顧問需要客戶管理層在各個領域和層面上的合作。如果IT成功地抹黑了這些顧問，就會降低每個人與他們合作的意愿。
　　
　　6.錯過了談判后工作的重點
　　
　　有效的領導者和管理者認為他們的工作是幫助員工成功，這是一個毋庸置疑的真理。
　　
　　由于一些無法解釋的原因，許多IT領導者和管理人員沒有從同樣的角度看待他們與顧問的關系，他們引入顧問來補充他們的內部專業知識。
　　
　　的確，外部顧問更有可能有內在的利益沖突，因為他們想要最大化利潤，擴大他們所承擔的工作范圍。
　　
　　但聰明的管理者和領導者會盡其所能，讓他們與顧問的互動保持在合作與談判界限的正確一邊。
　　
　　他們明白談判是在項目開始之前發生的事情。在那之后，如果無法合作，那就意味著選錯了顧問。
　　
　　編輯：Harris